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#도서협찬 #도서리뷰책 목차/정보추천사하성호 CFA 와이유파트너스 대표, 홍익대학교 경영대학 외래교수고승원 《솔로프리너의 시대》, 《감각의 밀도》 저자박준영 크로스IMC 대표 컨설턴트, 아주대학교 경영전문대학원 겸임교수​프롤로그​1장 현금을 말하다 - 왜 현금인가1 현금을 말하는 이유2 현금이라는 방아쇠3 스타트업에 늘 현금이 없는 이유4 생존한 기업과 아닌 기업의 차이5 위기가 왔을 때, 누가 살아남았는가​2장 현금을 읽다 - 숫자 뒤의 진실1 이익은 의견, 현금은 사실2 현금흐름표를 보아야 착시에서 벗어난다3 현금으로 평가하고, 현금으로 계획하라​3장 현금을 다루다 - 회사 안에 잠든 돈을 깨워라1 운전자본을 관리하라2 운전자본의 3대 축3 운전자본 실행 매뉴얼​4장 현금을 지키다 - 들어온 돈이 새어 나가지 않도록1 현금 조달의 선택지2 비용 통제의 기술​5장 현금을 새기다 - 기업을 넘어 철학으로1 현금에 철학을 담아라2 턴어라운드 현금 관리​6장 나의 현금 경영 이야기 - 나는 왜 현금에 집착하는가​부록 1 현금 위기의 20가지 징후부록 2 워룸(War Room) 매뉴얼​에필로그현금경영 핵심 노트 - 이 책의 핵심을 한눈에현금경영 핵심 원칙 12가지발행 : 2026.05.25.쪽수 : 392쪽무게 : 745g크기 : 152*210*29mm책 읽은 후사업을 하면 가장 먼저 눈에 들어오는 숫자는 대개 매출이다.얼마나 팔았는지, 전년보다 얼마나 성장했는지 시장에서 얼마나 빠르게 몸집을 키우고 있는지가 성공의 기준처럼 여겨진다.하지만 김성호 저자의 『현금경영』은 그 익숙한 기준을 다시 생각하게 만든다.이 책이 끝까지 붙들고 가는 질문은 단순하다.“기업은 왜 망하는가?”그리고 저자는 그 답을 현금에서 찾는다.좋은 기술, 뛰어난 인재, 멋진 비전이 있어도 현금이 바닥나는 순간 기업은 더 이상 움직일 수 없다.회사의 생존을 결정하는 마지막 숫자는 손익계산서의 이익이 아니라, 통장에 실제로 남아 있는 돈이라는 것이다.​아무리 좋은 기술과 뛰어난 인재, 멋진 비전이 있어도 현금이 바닥나는 순간 기업은 더 이상 움직일 수 없다.회사가 살아 있다는 것은 결국 오늘 나갈 돈을 감당할 수 있고, 내일의 선택을 미룰 수 있는 시간이 있다는 뜻이다.그래서 이 책에서 현금은 단순한 돈이 아니다.기업이 숨을 쉬게 하는 산소이자, 위기를 버티게 하는 시간이며, 리더가 정상적인 판단을 계속할 수 있게 해주는 최소한의 안전장치다.이 책을 읽으며 가장 먼저 든 생각은, 현금은 기업이 꿈을 꾸기 전에 반드시 확보해야 하는 생존의 바닥이라는 점이었다.우리는 자주 비전과 성장, 확장과 혁신을 먼저 이야기하지만, 그 모든 말은 회사가 내일도 문을 열 수 있을 때만 의미를 가진다.현금이 없으면 좋은 계획도 실행되지 못하고, 좋은 사람도 붙잡지 못하며, 좋은 기회가 와도 손을 뻗을 수 없다.결국 현금은 사업의 끝에 남는 결과가 아니라, 모든 가능성이 시작되는 자리다.​책의 초반에서 저자는 중소기업 대표에게 받은 질문을 떠올린다.작은 회사를 운영하는 사람이 꼭 챙겨야 할 가장 중요한 한 가지가 무엇이냐는 질문이었다.저자는 직관적으로 “현금”이라고 답한다.기업의 목적이 단지 살아남는 데만 있는 것은 아니지만, 살아남지 못하면 성장도 비전도 의미가 없기 때문이다.사람이 밥을 위해 사는 것은 아니지만 밥 없이는 살 수 없듯, 기업에게 현금은 충분조건은 아니지만 절대적인 필요조건이다.저자 김성호는 33년 이상 기업 현장에서 CFO와 CEO로 일했고, 특히 위기에 빠진 기업을 정상화하는 턴어라운드 현장을 14년 넘게 경험했다.그래서 이 책의 문장은 책상 위에서 정리된 회계 이론처럼 느껴지지 않는다.거래처 대금을 미뤄야 했던 순간, 직원 월급과 세금 납부일을 앞두고 통장 잔고를 확인하던 밤, 들어올 돈은 불확실한데 나갈 돈은 이미 정해져 있던 시간의 압박이 책 곳곳에 배어 있다.현금을 말하는 사람의 언어가 아니라, 현금이 마르는 공포를 직접 겪은 사람의 언어다.​이 책이 인상적인 이유는 현금을 단순한 회계 항목으로 다루지 않는다는 점이다.저자는 현금이 조직의 판단과 윤리, 리더의 철학까지 흔들 수 있다고 말한다.도스토옙스키의 『죄와 벌』을 통해 가난이 인간의 사고방식을 어떻게 바꾸는지 설명하는 대목도 흥미롭다.돈이 없어지면 사람은 “이것이 옳은가”를 묻기보다 “이것이 가능한가”만 따지게 된다.기업도 마찬가지다.현금이 마르기 시작하면 비전과 원칙보다 당장 오늘을 막기 위한 계산이 앞선다.이 대목은 단순히 재무 이야기가 아니라 인간과 조직의 한계를 보여주는 장면처럼 읽혔다.돈이 부족해진다는 것은 선택지가 줄어든다는 뜻이고, 선택지가 줄어든다는 것은 생각의 폭이 좁아진다는 뜻이다.처음에는 비용을 줄이는 문제로 시작하지만, 어느 순간부터는 해서는 안 되는 일과 해도 되는 일의 경계마저 흐려진다.그래서 현금 관리는 돈을 지키는 일이면서 동시에 판단력을 지키는 일이다.기업이 무너지기 전에 먼저 무너지는 것은 통장이 아니라, 리더의 생각일지도 모른다.​책에서 가장 강하게 남는 문장은 “이익은 의견이고 현금은 사실이다”라는 말이다.이 문장은 회계를 어려워하는 사람에게도 직관적으로 다가온다.나 역시 숫자와 관련된 일이라면 시작 전부터 부담을 느끼는 편이다.발생주의 회계의 정의와 맹점, 미청구공사 같은 개념도 이 책을 통해 처음 제대로 알게 되었다.장부에는 매출이 잡혔지만 아직 돈이 들어오지 않은 상태, 손익계산서에는 이익이 찍혔지만 통장에는 현금이 없는 상태가 왜 위험한지 책은 실제 사례를 통해 쉽게 설명한다.회계를 잘 아는 사람만 읽을 수 있는 책이 아니라, 회계가 어렵다고 느끼는 사람도 차근차근 따라가며 이해할 수 있게 쓰인 책이다.​특히 흑자 도산에 대한 설명은 이 책의 핵심과 맞닿아 있다.기업은 이익이 나도 망할 수 있다.매출은 발생했지만 돈을 아직 받지 못했고, 재고와 인건비와 운영비는 먼저 빠져나간다면 통장 잔고는 빠르게 줄어든다.장부상으로는 분명히 흑자인데 현실에서는 직원 월급을 줄 돈이 부족하고, 거래처 대금을 결제하지 못하는 일이 벌어진다.이때 깨닫게 된다. 장부에 찍힌 돈과 통장에 들어온 돈은 전혀 다른 돈이라는 사실을.이 부분을 읽고 나면 숫자를 보는 태도가 달라진다.우리는 매출이 찍히면 돈을 번 것처럼 생각하고, 이익이 나면 안심해도 된다고 여긴다.하지만 약속된 돈과 실제 들어온 돈 사이에는 시간이 있고, 그 시간의 틈에서 기업은 얼마든지 흔들릴 수 있다.약속은 회사를 기대하게 만들지만, 회사를 버티게 하는 것은 실제 통장에 들어온 현금뿐이다.사업에서 가장 위험한 착각은 돈을 벌었다고 생각하는 순간, 아직 그 돈이 내 손에 들어오지 않았다는 사실을 잊는 것이다.​이 책은 현금흐름표를 봐야 숫자의 착시에서 벗어날 수 있다고 말한다.손익계산서가 회사의 성과를 보여준다면, 현금흐름표는 그 성과가 실제 돈으로 이어졌는지를 보여준다.영업활동현금흐름은 본업에서 돈을 벌고 있는지를 보여주고, 투자활동현금흐름은 기업이 미래를 위해 어디에 돈을 쓰고 있는지를 보여준다.재무활동현금흐름은 차입, 상환, 배당처럼 돈을 어떻게 조달하고 갚는지를 보여준다.투자자들이 말하는 “영업현금흐름 플러스, 투자현금흐름 마이너스, 재무현금흐름 마이너스”라는 구조가 왜 우량 기업의 전형으로 자주 언급되는지도 이 책을 읽으면 이해하기 쉬워진다.결국 좋은 기업은 본업으로 돈을 벌고, 미래를 위해 투자하며, 빚에만 기대지 않고 스스로 자금을 운용하는 기업이다.​더 무서운 것은 회사가 잘될 때 오히려 현금 위기가 찾아올 수 있다는 점이다.매출이 늘어나면 좋아 보이지만, 그만큼 더 많은 재고를 준비해야 하고, 사람을 뽑아야 하고, 마케팅 비용을 써야 한다.외상 매출이 늘어나면 회사 안에는 팔았지만 아직 받지 못한 돈이 쌓인다.겉으로는 성장하는 회사처럼 보이지만 안쪽에서는 현금이 빠르게 묶이고 마르는 것이다.바쁜 것과 돈이 있는 것은 전혀 다른 문제라는 말이 이 책을 읽고 나면 분명하게 이해된다.이 책이 좋은 이유는 성장을 무조건 의심하라고 말하지 않는다는 데 있다.다만 성장이라는 말에 취해 그 성장에 필요한 현금의 속도를 놓치지 말라고 알려준다.매출이 늘어나는 것은 분명 좋은 일이다.하지만 그 매출을 만들기 위해 먼저 빠져나가는 돈, 아직 회수되지 않은 돈, 재고로 묶인 돈을 함께 보지 않으면 성장은 기쁨이 아니라 압박이 될 수 있다. 현금 없이 맞이한 성장은 축복처럼 보이다가도 어느 순간 회사의 목을 조이는 무게가 된다.​저자는 외부에서 돈을 빌리기 전에 먼저 회사 안에 잠들어 있는 현금을 깨워야 한다고 말한다.받아야 할 돈을 빨리 받고, 쌓여 있는 재고를 줄이고, 나가는 돈의 시점을 조정하는 것만으로도 회사의 숨통은 달라질 수 있다.매출채권, 재고자산, 매입채무라는 운전자본의 세 축을 어떻게 관리하느냐에 따라 기업의 현금 체력은 크게 달라진다.돈을 더 끌어오는 것보다 이미 회사 안에 묶여 있는 돈의 흐름을 바꾸는 일이 먼저라는 점이 현실적으로 다가온다.이 부분은 실제 사업을 하지 않는 독자에게도 유용하다.개인으로 치면 받을 돈은 늦게 들어오고, 카드값과 고정비는 먼저 빠져나가며,필요 없는 물건에 돈이 묶여 있는 상태와 비슷하기 때문이다.스타트업에 대한 이야기도 인상 깊다.많은 창업자는 손익분기점만 넘기면 모든 문제가 해결될 것처럼 생각한다.하지만 손익분기점은 손익계산서상의 개념일 뿐, 현금 관점에서는 또 다른 출발점일 수 있다.이익이 나기 시작해도 현금이 바로 쌓이는 것은 아니다.번레이트가 높아지고, 런웨이가 짧아지고, 다음 투자 유치가 늦어지면 회사는 빠르게 위기에 몰린다.그래서 리더는 지금 가진 현금으로 몇 개월을 버틸 수 있는지 매달 얼마가 빠져나가는지,예상보다 매출이 늦어질 경우 어떤 선택을 해야 하는지 계속 확인해야 한다.​런웨이라는 개념도 이 책에서 중요하게 다뤄진다.현재 가진 현금으로 회사가 몇 개월을 버틸 수 있는지를 계산하는 일은 단순한 재무 계산이 아니다.그것은 회사가 얼마나 오래 생각할 수 있는지, 얼마나 차분하게 협상할 수 있는지, 얼마나 덜 흔들리며 제품을 개선할 수 있는지를 보여주는 숫자다.런웨이가 짧은 회사는 늘 쫓기듯 움직인다.급하게 투자자를 만나고, 불리한 조건을 받아들이고, 설익은 제품을 시장에 내놓게 된다.현금이 기업에 시간을 준다는 말은 이 책에서 가장 오래 남는 메시지였다.시간이 있다는 것은 단지 며칠을 더 버틴다는 뜻이 아니다.거절할 수 있는 힘이 있다는 뜻이고, 더 나은 조건을 기다릴 수 있다는 뜻이며, 조급함에 나쁜 결정을 하지 않을 여유가 있다는 뜻이다.현금이 없는 기업은 늘 누군가의 조건에 끌려다니지만, 현금이 있는 기업은 스스로 선택할 시간을 가진다.그 차이가 결국 기업의 운명을 바꾼다.​이 책은 투자금에 취한 성장보다 고객이 실제로 지불한 돈의 힘을 더 중요하게 본다.투자자의 돈은 회사를 빠르게 키우는 데 도움이 될 수 있지만, 그것은 결국 미래 성과로 증명해야 할 돈이다.반면 고객이 지불한 돈은 제품과 서비스가 시장에서 검증되었다는 가장 확실한 증거다.저자는 에어비앤비, 메일침프, 더핑크퐁컴퍼니 같은 사례를 통해 스스로 현금을 만들어낸 기업이 어떻게 버틸 시간을 확보했는지 보여준다.현금은 단지 운영비가 아니라 더 좋은 제품을 만들고, 시장의 냉소를 견디고, 다음 기회를 기다릴 수 있게 해주는 시간이다.투자자의 돈과 고객의 돈은 같은 돈처럼 보이지만, 기업 안에서 만들어내는 근육은 다르다.투자자의 돈은 속도를 줄 수 있지만, 고객의 돈은 회사를 단단하게 만든다.고객이 지불한 돈에는 시장의 평가가 들어 있고, 제품에 대한 검증이 들어 있으며, 다시 팔 수 있다는 가능성이 들어 있다.그래서 고객에게서 번 작은 돈은 때로 투자금보다 더 귀하다.그 돈은 회사가 실제로 세상에 필요한 무언가를 만들고 있다는 증거이기 때문이다.​반대로 투자금에 의존해 겉모습만 키운 기업들은 현금이 끊기는 순간 빠르게 무너진다.화려한 앱, 높은 거래액, 공격적인 마케팅, 큰 사무실이 있어도 스스로 현금을 벌어들이는 구조가 없다면 회사의 기반은 약하다.책에서 언급되는 티몬·위메프 정산 지연 사태나 명품 플랫폼의 몰락은 현금흐름이 무너질 때 신뢰도 함께 무너진다는 사실을 보여준다.판매자에게 줘야 할 돈은 플랫폼의 돈이 아니다.잠시 맡아둔 돈을 자기 돈처럼 쓰는 순간, 현금 문제는 윤리 문제이자 신뢰 문제로 번진다.현금이 많아 보이는 것과 현금을 만들어내는 힘이 있는 것은 다르다.이 책은 그 차이를 냉정하게 보여준다.​발란과 머스트잇, 집꾸미기와 오늘의집처럼 비슷한 시장에 있었지만 다른 운명을 맞은 기업들의 대비도 책의 흡입력을 높인다.누군가는 거래액과 성장률에 취했고, 누군가는 생존을 위해 비용을 줄이고 수익성 없는 확장을 멈췄다.성장 속도는 느려졌지만 현금을 지킨 기업은 살아남았고, 외형을 키우다 현금이 말라버린 기업은 무너졌다.이 대목을 읽으며 결국 기업의 생존은 “얼마나 크게 보였는가”가 아니라 “얼마나 오래 버틸 수 있는 구조를 만들었는가”에 달려 있다는 생각이 들었다.시장에 오래 남는 기업은 가장 화려한 기업이 아닐 수 있다.오히려 느리더라도 돈의 흐름을 알고, 감당할 수 있는 속도로 성장하고, 위기가 왔을 때 줄일 수 있는 것을 줄이며 버티는 기업이 끝까지 남는다.사업은 단거리 경주가 아니라 오래 숨을 쉬어야 하는 일에 가깝다.그러므로 성장의 크기보다 중요한 것은 지속 가능한 호흡이다.​자금 조달과 비용 통제에 대한 내용도 이 책에서 놓치기 아깝다.돈이 부족해졌을 때 외부 자금을 조달하는 일은 필요할 수 있다.하지만 저자는 자금 조달을 만능 해결책처럼 보지 않는다.돈을 빌리거나 투자를 받는 일보다 중요한 것은 들어온 돈이 새어 나가지 않도록 통제하는 일이다.비용은 한 번 늘리면 줄이기 어렵다.사람을 뽑고, 사무실을 넓히고, 고정비를 키우는 결정은 당장은 성장의 신호처럼 보이지만, 매출이 예상대로 따라오지 않으면 곧바로 압박이 된다.그래서 비용 통제는 인색함이 아니라 생존을 위한 판단력이다.돈을 잘 버는 것만큼 중요한 것은 들어온 돈이 어디로 사라지는지 아는 일이다.많은 위기는 돈이 아예 없어서가 아니라, 돈이 새는 구멍을 늦게 발견해서 커진다.작은 지출 하나가 회사를 무너뜨리지는 않지만, 그 지출을 가볍게 여기는 태도가 반복되면 조직 전체가 무뎌진다.비용 통제는 아끼자는 말이 아니라, 이 돈이 다시 현금으로 돌아올 수 있는지 묻는 습관이다.그 질문을 하지 않는 조직은 벌어도 남기지 못하고, 성장해도 버티지 못한다.​무엇보다 이 책은 현금 관리를 리더십의 문제로 확장한다.돈을 어떻게 쓰는지, 위기 때 무엇을 먼저 지키는지, 거래처와 직원 앞에서 어떤 책임을 지는지는 모두 현금에 대한 태도와 연결된다.리더가 현금을 가볍게 여기면 조직도 돈의 흐름을 가볍게 여긴다.반대로 현금을 존중하는 조직은 화려한 외형보다 지속 가능한 구조를 선택한다.그래서 『현금경영』은 단순한 재무 실무서라기보다 경영자의 사고방식을 바꾸는 책에 가깝다.리더십은 멋진 비전을 말하는 능력만으로 완성되지 않는다.그 비전이 무너지지 않도록 돈의 흐름을 지키는 책임까지 포함해야 한다.직원에게 꿈을 말하는 것도 중요하지만, 그 꿈을 함께 꾸는 사람들의 월급일을 지키는 일은 더 현실적인 리더십이다.거래처와의 신뢰를 지키고, 조직이 흔들릴 때 무엇을 먼저 해야 하는지 결정하는 힘도 결국 현금을 대하는 태도에서 나온다.현금을 모르는 리더는 위기 앞에서 좋은 말을 할 수는 있어도, 좋은 결정을 내리기는 어렵다.​책의 후반부와 부록에서는 현금 위기의 징후와 위기 상황에서 필요한 워룸 매뉴얼도 다룬다.이 부분은 실제 경영자라면 특히 현실적으로 느낄 내용이다.현금 위기가 닥쳤을 때는 평상시처럼 느린 의사결정을 해서는 버티기 어렵다.무엇을 줄이고, 무엇을 지키고, 어떤 기준으로 매일 현금을 확인할 것인지 정해야 한다.현금 위기의 징후를 빨리 읽고, 핵심 인력이 모여 매일 현금 상황을 점검하고 불필요한 지출을 멈추며, 회수 가능한 돈을 빠르게 현금화하는 체계가 필요하다.위기 상황에서 필요한 것은 막연한 낙관이 아니라 냉정한 숫자와 빠른 실행이다.이 책이 현장형 경영 매뉴얼처럼 느껴지는 이유도 여기에 있다.​개인적으로 좋았던 점은 이 책이 겁을 주기 위해 현금을 말하지 않는다는 점이다.오히려 현금을 알아야 선택지가 생긴다고 말한다.현금을 모르면 상황에 끌려다니지만 현금을 알면 늦기 전에 줄이고, 멈추고, 바꾸고, 다시 시작할 수 있다.돈 이야기는 때로 불편하다. 하지만 그 불편함을 피하면 더 큰 불안이 온다.현금을 직시하는 일은 비관적인 태도가 아니라, 무너지지 않기 위한 가장 현실적인 낙관이다.지금의 숫자를 정확히 보는 사람만이 다음 선택을 준비할 수 있다.통장 잔고를 확인하는 일은 꿈이 작아졌다는 뜻이 아니라, 꿈을 끝까지 가져가기 위해 현실을 확인하는 일이다.이 책은 현금을 보라고 말하지만, 결국 그 말은 삶과 사업을 오래 지속시키기 위해 지금 무엇을 지켜야 하는지 보라는 말처럼 들린다.​『현금경영』은 기업을 운영하는 사람만을 위한 책은 아니다.직장인, 투자자, 프리랜서, 자영업자, cs교육 기업cs교육 cs컨설팅 기업 cs 교육 CS교육 CS컨설팅 업체 추천 개인 재무를 관리하고 싶은 사람에게도 충분히 도움이 된다.통장에 얼마가 있는지 보는 것에서 그치지 않고, 앞으로 들어올 돈과 나갈 돈을 함께 봐야 한다는 관점은 개인의 돈 관리에도 그대로 적용된다.투자할 기업을 볼 때도 매출과 순이익만 볼 것이 아니라 영업활동현금흐름, 투자활동현금흐름, 재무활동현금흐름을 함께 봐야 한다는 감각을 얻게 된다. 돈을 많이 버는 사람보다 오래 버티는 사람이 결국 더 좋은 선택을 할 수 있다는 점에서 이 책은 개인에게도 꽤 직접적인 메시지를 준다.​이 책을 읽고 나면 매출이라는 숫자에 쉽게 들뜨지 않게 된다.이익이라는 말에도 곧장 안심하지 않게 된다.대신 기업을 바라보는 기준이 조금 달라진다.이 회사의 현금이 실제로 들어오고 있는지, 지금 가진 돈으로 얼마나 버틸 수 있는지, 성장이 현금을 만들어내고 있는지부터 살피게 된다.받아야 할 돈이 제때 회수되고 있는지, 재고에 돈이 오래 묶여 있지는 않은지,새로 들어온 돈이 의미 있는 투자로 쓰이고 있는지도 자연스럽게 보게 된다. 결국 『현금경영』은 숫자를 더 많이 보게 만드는 책이라기보다, 숫자 뒤에 숨어 있는 기업의 체력을 읽게 만드는 책이다.매출과 이익이라는 겉모습을 넘어 실제로 회사를 움직이게 하는 돈의 흐름을 보게 만든다는 점에서, 이 책은 충분히 읽을 가치가 있다.​결국 『현금경영』이 말하는 사업 생존법은 단호하다.매출보다 현금흐름을 보라.성장보다 런웨이를 확인하라.외부 자금보다 고객이 지불한 돈을 귀하게 여기라.비용을 늘리기 전에 그 비용이 다시 현금으로 돌아올 시간을 계산하라.기업은 꿈으로만 움직이지 않는다. 비전은 통장 잔고 위에서 숨을 쉰다.현금이 있어야 버틸 시간이 생기고, 시간이 있어야 더 나은 선택을 할 수 있다.현금은 기업의 끝이 아니라 시작이다.현금을 지키는 사람만이 다음 기회를 기다릴 수 있고, 다음 기회를 기다릴 수 있는 사람만이 무리하지 않고 다시 성장할 수 있다.결국 사업에서 가장 중요한 능력은 한 번 크게 성공하는 힘이 아니라, 위기가 와도 끝내 사라지지 않는 힘일지 모른다.『현금경영』은 그 힘이 어디에서 나오는지를 아주 현실적인 언어로 알려준다.​『현금경영』은 화려한 성공담보다 차가운 생존의 원리를 알려주는 책이다.그래서 더 현실적이고, 그래서 더 오래 남는다.이 책은 사업을 시작하려는 사람에게는 경고가 되고, 이미 사업을 운영하는 사람에게는 점검표가 되며, 투자자에게는 기업을 보는 새로운 눈이 된다. 무엇보다 돈을 막연히 많이 벌고 싶다는 생각에서 한 걸음 더 나아가 돈이 어떻게 들어오고 어떻게 빠져나가며 어떻게 사람과 조직의 운명을 바꾸는지 생각하게 만든다. 현금흐름을 이해한다는 것은 단순히 재무를 이해하는 일이 아니다.삶과 사업이 무너지지 않도록 지금 내 손에 남아 있는 시간을 이해하는 일이다.본문 발췌추천사p4-12하성호CFA 와이유파트너스 대표 | 홍익대학교 경영대학 외래교수​이 책을 읽으며 나는 오래전 기억 하나를 떠올렸다.포트폴리오 기업에 처음 들어간 날, 대표는 내게 손익계산서 대신 통장 잔고를 먼저 보여줬다.그 순간 나는 그 기업이 얼마나 솔직한 곳인지 알았다. 숫자를 아는 사람은 이익보다 현금을 먼저 꺼낸다.사모펀드 운용사를 이끌며 수십 개의 기업을 들여다본 나에게 현금은 언제나 최종 심판자같이 느껴졌다. 매출이 아름답고 이익이 그럴듯해도, 통장이 비어가는 기업 앞에서는 모든 숫자가 허상이 된다.김성호 대표는 그 진실을 33년의 현장에서 직접 체득한 사람이다. CFO로, CEO로, 턴어라운드 전문가로. 그가 말하는 현금은 이론이 아니다. 절박했던 새벽에 통장 잔고를 들여다보던 사람의 언어다.나는 기업을 평가할 때 현금흐름표를 가장 먼저 펼친다. 이익은 설계할 수 있지만 현금은 속이지 않는다. 현금흐름은 사업의 구조적 진실이고, 경영자의 판단력을 그대로 드러내는 거울이다.그래서 투자 협상 테이블에서 나는 종종 묻는다. 당신은 현금흐름표를 매주 보십니까?그 대답 하나로 나는 그 경영자의 많은 것을 짐작한다.이 책이 특별한 이유는 현금을 단순한 재무 지식으로 다루지 않기 때문이다.저자는 현금이 어떻게 조직의 판단을 바꾸고, 사람의 윤리를 흔들고, 리더의 철학을 시험하는지 생생하게 보여준다. 저자는 도스토옙스키의 《죄와 벌》에서 라스콜리니코프가 가난에 의해 사고 구조가 바뀌었다고 말한다. 현금이 마른 기업도 서서히 판단이 아니라 계산만 남는 조직으로 변해간다.그 통찰은 재무 교과서가 절대 줄 수 없는 것이다.중소·중견기업을 대상으로 투자와 가치제고를 업으로 삼는 내게, 이 책은 동료의 언어로 쓰인 교범이다. 현금을 지키는 것이 곧 기업을 지키는 것이고, 현금을 이해하는 리더만이 위기 앞에서 흔들리지 않는다. 당신이 경영자든, 임원이든, 이제 막 사업을 시작한 창업자든, 이 책은 숫자가 아니라 생존의 감각을 가르쳐준다.현금은 기업의 혈액이다. 그리고 이 책은 그 혈액을 어떻게 다루어야 하는지를 알고 있는 사람이 쓴 책이다.​​고승원《솔로프리너의 시대》, 《감각의 밀도》 저자​이 책은 기업 경영의 본질을 가장 단순하면서도 가장 냉정한 질문으로 환원한다.“기업은 왜 망하는가?”그리고 그 답을 단 하나로 압축한다. 바로 ‘현금’이다. 저자는 CFO와 CEO로서 현장을 누비며 체득한 경험을 바탕으로, 수많은 기업의 흥망을 관통하는 공통 원인을 집요하게 추적한다. 그 결과는 명확하다.아무리 좋은 기술과 인재, 비전이 있어도 현금이 바닥나는 순간 기업은 무너진다는 사실이다.이 책의 가장 큰 강점은 우리가 당연하게 여겨온 경영의 기준을 근본부터 뒤흔든다는 점이다.저자는 “이익은 의견이고 현금은 사실”이라는 명제를 통해, 손익계산서 중심의 사고가 얼마나 위험한 착시를 만들어내는지 설득력 있게 보여준다. 장부상 흑자인데도 현금이 없어 무너지는 ‘흑자 도산’의 사례들은 독자에게 강한 경각심을 준다. 숫자가 아니라 현실로서의 돈, 곧 통장에 찍힌 현금만이 기업을 지탱한다는 메시지는 단순하지만 결코 가볍지 않다.또한 이 책은 이론서에 머물지 않는다. 현금흐름표를 읽는 법, 운전자본을 관리하는 방법, 매출채권과 재고, 매입채무를 통해 현금을 회전시키는 실전 기술까지 매우 구체적으로 제시한다. 특히 운전자본의 세 축을 중심으로 현금이 묶이고 풀리는 구조를 설명하는 부분은, 복잡한 재무 개념을 경영자의 언어로 풀어냈다는 점에서 탁월하다. 이는 단순한 지식 전달을 넘어, 실제 현장에서 바로 적용 가능한 실행 지침으로 기능한다.더 나아가 이 책은 현금 관리를 단순한 재무 관리의 영역에 두지 않는다. 저자는 이를 리더십의 문제로 확장한다. 돈 앞에서의 정직, 비용을 쓰는 태도, 위기 상황에서의 결단과 책임은 모두 리더의 철학과 직결된다는 점을 강조한다. 현금을 어떻게 다루느냐가 곧 조직의 문화가 되고, 그 문화가 기업의 생존과 성장에 결정적인 영향을 미친다는 통찰은 매우 인상적이다.특히 턴어라운드 상황에서의 현금 관리에 대한 설명은 이 책의 백미다. 평상시와는 전혀 다른 기준과 속도로 의사결정을 해야 하는 위기의 순간, 무엇을 우선하고 무엇을 포기해야 하는지에 대한 저자의 조언은 매우 현실적이며 냉정하다. 현금이 마르는 상황에서 리더가 어떤 선택을 해야 하는지, 그리고 그 선택이 조직의 운명을 어떻게 바꾸는지에 대한 서술은 깊은 울림을 준다.개인적으로 이 책은 더욱 특별하게 다가온다. 저자가 2025년 《진짜 매출을 부르는 회계 감각》을 집필할 당시, 좋은 기회로 원고를 먼저 읽어볼 수 있었다. 그때 나는 저자에게 그다음 책으로 “솔로프리너나 작은 스타트업에도 유용한 책이 나오면 좋겠다”는 말을 건넸다. 지금 이 책 《현금경영》은 어쩌면 그때의 작은 요청에 대한 저자의 응답처럼 느껴진다. 거창한 기업이 아니라, 당장 생존을 고민해야 하는 작은 조직과 개인 사업자에게까지 적용 가능한 현실적인 조언으로 가득하기 때문이다.이 책을 읽고 나면 경영을 바라보는 시선이 달라진다. 매출과 이익이라는 화려한 숫자 뒤에 숨겨진 현금의 흐름을 보게 되고, 기업의 건강을 판단하는 기준이 완전히 바뀐다. 무엇보다도 ‘현금은 생존의 필요조건’이라는 사실을 뼛속 깊이 인식하게 된다.이 책은 하나의 메시지로 귀결된다. 기업은 성장하기 전에 살아남아야 하며, 살아남으려면 반드시 현금을 지켜야 한다는 것이다. 화려한 전략보다, 빠른 성장보다, 더 본질적인 것은 바로 현금이라는 사실을 이 책은 끝까지 일관되게 설파한다. 모든 경영자와 리더에게 이 책을 권하는 이유도 여기에 있다.이 책은 단순한 경영서가 아니라, 기업을 살리는 사고방식을 제시하는 생존 매뉴얼이기 때문이다.​​박준영크로스IMC 대표 컨설턴트 | 아주대학교 경영전문대학원 겸임교수​배가 항해를 하려면 돛과 기분 좋은 바람이 필요하다. 튼튼하고 잘 설계된 배는 기본이 된다.하지만 멋진 배가 화려한 돛을 달고 순풍을 만났어도 배 밑바닥에 물이 차오르고 있다면,그 돛이 아무리 화려하든 무슨 소용일까.배를 앞으로 나아가게 하는 게 ‘돛’이고 바람이 시장의 흐름이라면, 배를 물에 뜨게 만드는 ‘부력’이자 ‘쉼 없는 동력’, 그 본질이 바로 ‘현금’이다. 결국 경영의 본질은 ‘보여지는 것’이 아니라 ‘흐르는 것’에 있다.브랜드 컨설턴트로서 그간 해온 일은 기업 브랜드의 본질을 철학적으로 다지고, 소비자가 그 브랜드를 선택해야 할 이유를 제안하며, 고객사의 브랜드에 새로운 의미를 심어주는 것이었다. 이 과정은 결국 브랜드의 가치를 높여 기업의 지속 가능한 성장 가능성을 증명하는 일이었다. 하지만 기업의 생존 앞에서 ‘현금경영’이 가장 기본이 됨을 인정하지 않을 수 없다.나 또한 마케팅 컨설팅 회사를 직접 경영하며 고객사의 만족을 최우선으로 드라이브를 걸 때, 장부상 이익만 보고 달리다가 마주한 실제 현금 흐름의 아찔함은 잊을 수 없는 교훈이 되었다. 경영에서 가장 위험한 순간은 거친 파도를 만났을 때가 아니다. 오히려 배 밑바닥의 작은 구멍을 선장이 모르고 있거나, 매출 상승이라는 ‘장부상의 숫자’가 주는 환상에 취해 있을 때 찾아온다. 성장이 가팔라질수록 현금이 더 빨리 마를 수 있다는 이 역설을 이해하지 못하면, 유니콘을 꿈꾸던 기업도 한순간에 모래성처럼 무너지고 만다.일본 경영의 신, 이나모리 가즈오는 “현금이 따르지 않는 수익은 진정한 수익이 아니며, 현금이 없으면 경영도 없다”고 단언했다. 그가 평생 지켜온 경영 철학은 이 책 《현금경영》의 세계관과 맞닿아 있다. 이 책은 현금경영이라는 철학적 토대 위에 그 목적지에 도달하기 위해 리더가 당장 손에 쥐어야 할 구체적인 무기를 건네준다.‘어떻게 살아남을 것인가’라는 경영의 원초적이고도 본질적인 질문에 답을 주는 실천 지침서라 할 수 있다. 책상 위에서 쓰인 이론서가 아니라 14년간 죽음의 문턱에 선 기업들을 되살려낸 저자의 치열한 ‘야전 매뉴얼’이다. 매출채권을 회수하고, 재고를 털어내고, 지출을 통제하여 잠든 현금을 깨우는 저자의 노하우는 내일 당장 회사에 출근해 실행에 옮기고 싶을 만큼 구체적이고 치열하다.이 넉넉한 기업은 시장이 공포에 질려 멈춰 설 때 비로소 과감하게 투자할 수 있는 ‘선택의 자유’를 얻는다. 현금은 단순히 위기를 막는 방패가 아니라, 남들이 가지지 못한 기회를 낚아챌 수 있는 가장 날카로운 창이 된다.이 책은 스타트업, 중소기업, 대기업에 이르는 기업의 규모와 상관없이 이런 상황에 놓인 경영자분들께 길라잡이가 되어줄 것이다.먼저, 외형은 성장하는데 통장은 비어가는 ‘성장의 역설’에 직면한 리더들에게 이 책을 권한다.매출 상승이 오히려 자금 압박으로 돌아오는 아이러니를 겪고 있다면, 이 책은 흑자 도산의 위험을 제거하고 안전한 비행을 돕는 정교한 ‘항로 설계도’가 되어줄 것이다.또한 자신의 전문 분야를 넘어 경영의 ‘실체’를 완전히 장악하려는 리더들에게도 필독을 권한다.마케팅이나 기술력은 탁월하지만 숫자 뒤에 숨은 경영의 진실을 파악하는 데 막막함을 느꼈다면,이 책은 안개 속에서도 흔들리지 않는 단단한 ‘판단의 준거’를 마련해준다.마지막으로 절박한 생존을 넘어 조직의 근본적인 ‘체질 개선’을 꿈꾸는 리더를 위한 책이다.당장 위기 돌파를 위한 희생 전략이 필요하거나 제2의 도약을 준비하고 있다면, 리스크를 제어하는 ‘사유의 근육’과 어떠한 충격에도 꺾이지 않는 회복 탄력성을 길러줄 것이다.경영자라는 자리는 늘 외롭고 확신할 수 없는 선택의 연속이다. 그 불안을 이기는 힘은 화려한 외형이나 일시적인 매출 상승이 아니라, 내 회사의 혈맥이 건강하게 흐르고 있다는 확신에서 나온다.세상에 가치를 증명하기 위해 고군분투하는 모든 기업의 대표님들께 이 책이 거친 바다를 건너게 할 명쾌한 실전 지침서가 되기를 바란다. 당신의 브랜드가 더 높이, 그리고 무엇보다 ‘안전하게’ 날아오르길 진심으로 응원한다. 숫자를 넘어 경영의 본질을 고민하는 여러분에게, 이 책을 추천한다.프롤로그p17-21중소기업 대표 대상의 기초 회계 강의를 마치고 질문시간이 되자 한 분이 손을 들고 질문을 했다.“제 회사는 아주 작은 소규모 기업입니다. 저와 같은 사람이 회사에서 꼭 챙겨야 할 가장 중요한 한 가지를 알려주신다면 무엇인지 궁금합니다.”그때 난 직관적으로 “현금”이라고 대답했다. 물론 대강의 이유를 설명하면서.그리고 그 후로도 때때로 그 생각을 했다. 기업 안에는 다양한 자산의 종류가 있는데 왜 딱 꼬집어 현금일까?기업의 존재 목적은 단지 살아남는 것은 아닐 것이다.살아남는다는 것은 필요조건이지 충분조건은 아니다. 그래서 현금이다.필요조건이 있는 다음에 충분조건이 필요하다.사람이 살아가는 데 가장 중요한 것은 무엇일까? 생존을 위한 필수품인 먹을 것이다. 밥을 위해 사는 것은 결코 아니지만 밥이 없이는 못 사는 것 또한 변할 수 없는 사실이다. 기업에서 밥과 같은 것, 충분조건은 아니지만 절대적인 필요조건이 바로 현금이다.​앞의 내용은 이 책을 쓰기 약 4년 전 내가 집필한 책에 담은 내용이다.내가 현금에 관한 책을 쓰려는 생각을 시작한 때는 그보다 훨씬 이전이었다.턴어라운드 상황에서 기업을 정상화하는 일을 하게 되면서 가장 시달리고 골몰했으며 온 정신을 빼앗긴 것이 바로 현금이기에 그 실체를 낱낱이 알고 싶었다.14년이 넘는 시간 동안 나는 현금이라는 폭군에 억눌려 지냈다. 그가 날 약간이라도 편안하게 하면 살 만했지만 내게 등을 돌리는 때에는 절망스러웠다. 그렇게 불편한 동거를 하면서 난 현금에 대해 배워갔다. 그리고 주변의 많은 경영자도 나와 비슷한 고통을 겪는 것을 알았다.사장이 복잡한 회계를 세세히 알지 못해도 기업은 망하지 않는다.핵심 인재를 빼앗겨도 기업은 망하지 않는다. 설사 사장이 자리를 오래 비운다고 해도 기업은 망하지 않는다. 위기는 있을지언정 기업이 망하지는 않는다. 오직 기업이 망하는 이유는 하나다.바로 현금이 제로가 되면 기업은 망한다.하지만 우리가 곁에서 바라보거나 그 속으로 들어가서 경험하는 많은 기업에서 망하는 일은 쉽게 찾아보기는 어렵다. 그렇기에 “설마 망하겠어?” 하는 안일한 생각을 갖는다.그런 안일함이 경영자에게 현금이라는 자원의 중요성을 놓치게 한다.인간이 숨을 쉬지 못하면 죽듯이 경영자가 현금을 지키지 못하면 기업은 죽는다.이 너무나 당연한 이야기를 하고자 난 이 책을 쓰고 있다.경영자를 비롯한 모든 리더에게 현금의 소중함을 일깨우고 자신의 대시보드에 반드시 현금을 올려두며 수시로 챙기도록 하고 싶어서 이 책을 쓰고 있다.​난 경영자나 임원이 하는 일을 다음과 같이 3가지로 설명한다.① 기업을 성장시키는 일② 사람을 성장시키는 일③ 돈을 성장시키는 일​이 중에서 가장 바탕이 되는 것을 꼽는다면 당연하게도 돈을 성장시키는 일일 것이다.경영자나 임원은 돈을 벌어서 축적하고 재투자하도록 해야 한다.그것을 통해 기업은 좋은 사람을 채용하고 사업은 성장한다.그렇기에 기업의 리더는 돈에 관해 철저히 배우고 적극적으로 실천해야만 한다.난 33년 이상 기업에 몸담았고 CFO 출신의 CEO로 기업을 경영한 경험이 있다.내가 비단 CFO 출신이기에 현금을 중요시하는 것만은 아니다.어쩌다 보니 14년 이상 턴어라운드 상황에 있는 기업에 들어가 위기에서 탈출하는 일을 한 경험이 나에게 더 현금을 중요시하도록 했다. 기업에 현금이 있고 없고의 차이는 너무나 결정적이어서 굳이 말로 설명할 필요가 없을 정도다. 그럼에도 내가 그동안 만난 경영자 중 너무나 많은 사람이 현금을 목숨처럼 소중하게 여기는 일을 등한시하는 것을 보았다. 기업이 빠진 위기라는 어둠 속에서 현금이라는 등불을 발견한 사람으로서 내가 겪고 깨달은 것을 그들에게 전해야 할 책임감을 느낀다.그것이 이 책을 쓰는 동기다.​이 책은 총 6장으로 구성되어 있다.1장은 리더의 마인드셋을 언급하며 현금의 중요성을 말한다.2장은 현금의 흐름을 읽는 법을 구체적으로 설명한다.3장은 현금 관리의 구체적 방법을 운전자본으로 설명한다.4장은 기업에 내재한 현금이 부족해 외부에서 자금 조달이 필요할 경우와 투자받은 돈이 새어 나가지 않도록 하는 비용 통제를 설명한다.5장은 리더십 개념에 반드시 담겨야 할 현금과 관련한 경영철학을 언급한다.6장에서는 현금에 얽힌 cs교육 기업cs교육 cs컨설팅 기업 cs 교육 CS교육 CS컨설팅 업체 추천 나의 개인적인 서사를 담았다.​마지막으로 부록을 추가하여 5장에서 다 설명하지 못한 위기 시의 컨트롤 타워인 워룸(War Room)을 현장감 있게 보여드리고자 했다.독자에게 전달하고 싶은 현금에 관한 모든 내용을 쉽고도 체계적으로 담고자 노력했다.​이 책을 읽고 나면 당신은 다음 행동을 할 것이라 기대한다.• 통장 잔고를 정기적으로 확인한다.• 현금흐름표를 읽는다.• 현금흐름을 계획하도록 지시하고 결과를 확인한다.• 예산수립과 실행을 현금과 연결해서 본다.• 재고자산을 현금화하는 것을 실천한다.• 매출채권의 회수를 꼼꼼히 챙긴다.• 현금을 절감할 수 있는 아이디어를 적극적으로 환영한다.• 위기 시에 현금 관리에 대한 기준을 세운다.• 당신의 경영철학과 의사결정에 현금을 중요하게 고려한다.​그 밖에 현금이 늘어나는 모든 활동에 관심을 가질 것이다.그리고 당신의 이 모든 선택과 실행은 기업을 건강하게 만들 것이다.그게 바로 내가 이 책을 통해 이루고 싶은 결과다.1장 내용만 본문 발췌해봅니다.1장 현금을 말하다 - 왜 현금인가p25-381 현금을 말하는 이유돈이 없다는 것​도스토옙스키는 《죄와 벌》에서 극단적인 빈곤이 인간의 사고방식을 어떻게 바꾸는지 집요하게 그렸다. 주인공인 라스콜리니코프는 단지 악인이어서 범죄를 저지른 것이 아니었다. 그는 찢어지게 가난했고, 그 가난이 그의 사고를 천천히 비틀었다. 가난에 시달린 그는 어느 순간부터 옳고 그름을 따지기보다, 가능한가 불가능한가를 계산하기 시작한다. 그 모습을 작가는 이렇게 표현한다.“그는 자신이 더 이상 어떤 도덕적 판단을 하고 있지 않다는 사실을 알아차리지 못했다.그에게 남은 질문은 단 하나였다. 이 일을 해낼 수 있는가, 없는가.”이 문장은 소설 속 범죄자의 모습이지만, 빈곤이 인간의 사고를 어떻게 축소시키는지 사실적으로 보여준다. 가난해지는 순간, 인간의 세계에서 윤리는 사라지고 계산만 남는다. “해도 되는가?”라는 질문은 “할 수 있는가?”로 바뀌는데, 당사자조차 알아차리기 어렵게 조용히, 하지만 치명적으로 변화가 일어난다. 소설 속의 라스콜리니코프는 자신이 하려는 행동은 범죄가 아니라 선택이라고 스스로를 설득한다. 자신이 정한 경계를 하나씩 무너뜨리고 합리화하며, 결국 그가 속인 대상은 타인이 아니라 자기 자신이었다.작가가 말하는 것은 단순하다. 빈곤은 도덕의 문제를 넘어 판단의 문제로 비약한다는 것이다. 사람이 태생적으로 나빠지기에 가난한 것이 아니라, 가난해지면 사고의 구조가 바뀐다. 그리고 이것은 비단 개인의 일이 아니다. 기업도 동일하다.기업이 망하는 순간은 대부분 현금 고갈로 결론지어지는데, 그 과정에서 현금이 바닥을 드러내면서 기업은 앞에서 말한 것과 비슷한 길을 걷는다. 비전이나 가치가 더 이상 중요하지 않고 오직 가능한지를 묻는 질문만 남는다. 바다 위에 표류하는 사람이 갈증을 이기지 못해 바닷물을 마시는 것과 비슷하다. 부정적인 결과가 충분히 예상되는데도 당장 그것이라도 하지 않으면 망할 것 같은 절박함에 허상에 가까운 매출에 매달리고 근본적인 원인을 바라보질 못한다.돈의 문제는 드라마나 영화에서 재미를 위해 과장한 것으로 치부할 수는 없다. 돈이 사람의 사고를 바꾸고 기업의 선택을 바꾸는 일. 나에게 그것은 소설이 아니라 매일 부딪히는 두려운 현실이었다. 나는 33년간 기업 현장에서 CFO와 CEO로 일하면서 현금이 마르는 순간을 숱하게 목격했다. 그리고 위기에 빠진 기업을 되살리는 턴어라운드 현장에서, 나 자신이 그 절박함의 한복판에 서야 했다.​“대표님. 저 그만두겠습니다.”회계 책임자가 갑작스럽게 사직서를 제출했다. 왜 그런 결정을 했는지 알기에 난 차마 붙잡을 수가 없었다. 아니, 내가 그 입장이라도 같은 선택을 했을 것이다. 다른 점이 있다면 같은 상황에서 쉽게 떠날 수 없는 난 사장이었을 뿐.거래처에서 밀린 외상 대금을 달라며 쳐들어오고, 직원들 월급을 제때 주지 못해 밀리는 것이 다반사이고, 세금을 내지 못해 각종 제재를 받을까 봐 불안해하고, 머릿속에서는 자나 깨나 돈 생각밖에 들지 않던 때였다. 밤에 잠을 자다가도 벌떡 일어나 통장 잔고를 확인했다. 내일 나갈 돈은 정해져 있는데, 들어올 돈은 불확실했다. 그 간극이 나를 조여왔다.잘 버티던 회계 책임자까지 퇴사를 통보하던 그때 난 기업에 돈이 없다는 것은 곧 생명이 사라져간다는 것임을 깨달았다. 이것이 내가 턴어라운드 현장에서 깨달은 사실이다. 현금이 마르면 기업은 죽는다. 아무리 좋은 제품이 있어도, 아무리 훌륭한 기술이 있어도, 아무리 헌신적인 직원이 있어도, 현금이 없으면 그 모든 것이 무의미해진다.그 경험은 나에게 이 책을 쓰게 했다. 경영의 현장에서 오랫동안 보고 느낀 현금의 공포와 힘이 너무나 생생하기에 작가가 된 후로 언젠가는 꼭 현금을 말하는 책을 쓰겠다고 결심했다. 이 책은 그런 나 자신과의 약속에 대한 대답이다.지금부터 이 책에 등장하는 많은 사례와 상황이 단순히 남의 이야기만은 아니라는 것을 당신은 느낄 것이다. 인간은 누구나 비슷한 실수를 하고 비슷한 위기에서 허우적거릴 수 있기에 결국 위기라는 것도 나만의 특별한 것은 아니다.​​내가 경험한 현금의 민낯​나는 사회에 첫발을 내디디며 회계 담당 사원으로 일을 시작했다. 내가 선택한 기업은 당시로서는 혁신적인 비즈니스 모델로 승승장구했다. 사업은 잘됐고 B2C 모델의 강점을 살려 현금 유입은 탄탄했다.고객에게 직접 판매하니 현금이 바로바로 들어왔다. 그런데도 시간이 갈수록 현금 사정은 악화했다.처음에는 거래처에 대금의 100% 어음 없는 현금 결제가 이루어졌다. 거래처 입장에서는 꿈같은 조건이었을 것이다. 하지만 시간이 가면서 80%, 70%, 60%로 낮아지더니 결국 30~40% 결제로 떨어졌다. 나머지는 다음 달로, 또 그다음 달로 밀렸다.한 달에 한 번 있는 결제 시기가 되면 회사 전체적으로 긴장감이 감돌았다. 조금이라도 더 받으려는 생산 담당과 조금이라도 여유를 두고 주려는 회계 담당 사이에 신경전이 벌어졌다. 생산 담당은 거래처와의 관계를 생각해야 했고, 회계 담당은 다음 주 나갈 돈을 생각해야 했다. 둘 다 틀린 말이 아니기에 답이 없었다.결국 거래처 사장들이 회사로 직접 찾아와 항의하거나 사정하는 일이 반복됐다. 어떤 사장은 화를 내며 소리를 질렀고, 어떤 사장은 “제발 이번 달만이라도”라며 읍소했다. 그 모습을 지켜보는 것은 괴로운 일이었다. 우리도 주고 싶었다. 하지만 줄 돈이 없었다.대체 왜 그런 일이 생겼을까? 모든 매출이 현금 수입으로 즉시 들어오는데 왜 결제 자금은 항상 부족했을까? 많은 구성원이 그 점에 대해 의문을 가졌지만 난 돈을 맡은 담당자로서 속 시원히 대답할 수는 없었다.그 이유는 그렇게 들어온 현금 수입을 신규 사업에 막대하게 투자했기 때문이다. 결과적으로 보면 오너의 그런 결정은 기업을 단기간 내에 기하급수적으로 키우는 데 결정적으로 중요한 판단이었고 그 덕에 회사는 빠르게 성장할 수 있었다. 그 결정은 시장의 변화와 시기적으로 절묘하게 맞아떨어진 전략이었다. 그래서 무리한 방식이었지만 긍정적인 결과를 만들 수 있었다.​​같은 전략, 다른 결과​여기서 잠시 생각해보자. 100을 팔아서 20이 이익으로 남는다면 최대 20을 신사업에 투자하는 것이 일반적인 상식일 것이다. 하지만 그때 회사는 100을 팔아서 40 이상을 신규 사업에 쏟아부었다. 이익의 두 배를 투자한 것이다. 어디서 그 돈이 나왔을까? 거래처에 줄 돈을 미루고, 은행에서 빌리고, 가능한 모든 곳에서 현금을 끌어모았다.이 전략이 통한 이유는 딱 하나였다. 새롭게 투자한 신규 사업에서 빠른 시일 내에 현금을 창출해주었기 때문이다. 한국 시장에 없던 새로운 비즈니스 모델이 각광을 받았고 그로 인해 대부분의 신규 사업이 1년 이내에 자리를 잡았다. 투자한 돈이 현금으로 돌아왔고, 그 현금으로 밀린 대금을 갚고, 또 새로운 사업에 투자할 수 있었다.만일 그때 신규 사업에 투자한 자금이 회수가 지연되거나 불가능한 매몰비용이 되었더라면 그 기업은 심각한 어려움에 빠졌을 것이다. 거래처 대금은 밀려 있고, 은행 대출은 쌓여 있는데, 신규 사업에서 현금이 안 나온다면? 생각만 해도 아찔하다.실제로 20년 후 그 기업은 그때와 유사한 전략으로 또 다른 성장을 실행했다. 공격적으로 투자하고, 빠르게 확장하고, 시장을 선점하겠다는 전략이었다. 하지만 결과는 달랐다. 심각한 유동성 위기에 빠지면서 알짜 기업들과 자산을 매각하는 고육책을 써야 하는 상황으로 몰렸다.같은 전략을 구사했는데 한 번은 대성공, 다른 한 번은 큰 어려움을 경험했다. 무엇이 달랐을까?시대가 달라지고 시장이 달라졌다는 원론적인 이유를 들 수도 있다. 그 말이 틀린 것은 아니다.하지만 나는 그 이유 중 핵심적인 것으로 현금을 말하고 싶다.처음에는 투자한 돈이 빠르게 현금으로 돌아왔지만 다음 번에는 그렇지 못했다.결과적으로 그것이 결정적인 차이였다.​​잘 나갈 때가 오히려 위험하다​이와 유사한 케이스를 우리는 현실 세계에서 너무나 많이 본다. 현금이 빠르게 유입되는 비즈니스 모델을 가지고 커다란 레버리지까지 일으켜 사업을 빠르게 확장하는 전략이 아마존에는 작동했지만 후발 주자들에게는 그렇지 않았던 사례가 비일비재하다. 많은 스타트업이 아마존처럼 사업을 일으키려다 나락으로 떨어진 경우가 많다. 그때 그들에게는 통했지만 지금은 더 이상 그렇지 못하다.여기서 한 가지 생각해볼 점이 있다. 기업이 어려움에 빠지는 순간은 언제일까?많은 사람이 침체기를 떠올린다. 매출이 줄어들고, 고객이 떠나고, 시장이 위축될 때 기업이 위험해진다고 생각한다. 물론 맞는 말이다. 하지만 현금의 관점으로 보면, 오히려 성장기가 더 조심해야 할 때다.매출이 100억 원에서 150억 원으로 뛰면 어떤 일이 생길까? 그만큼 원자재 구매도 늘어난다.재고도 더 늘려야 한다. 외상 매출도 증가한다. 직원도 더 뽑아야 하고, 사무실도 더 넓은 곳으로 옮겨야 할 수도 있다. 곧 매출이 늘어난 만큼 ‘묶이는 돈’도 함께 늘어난다는 뜻이다.그런데 이 묶인 돈이 실제 현금으로 돌아오는 데는 시간이 걸린다. 재고가 팔려서 매출이 되고, 그 매출이 외상에서 현금으로 바뀌기까지 몇 주, 몇 달이 걸린다. 매출 100억 원을 할 때는 버틸 수 있었던 현금 갭이, 매출 150억 원이 되면 감당이 안 된다. 성장 속도가 빠를수록 현금 부족에 더 깊이 빠질 수 있다.“요즘 장사가 잘돼서 바쁘다”고 말하는 바로 그 순간이, 어쩌면 현금 관리에 가장 신경을 써야 할 순간일 수 있다.이익이 났는데 현금이 없어 어려움을 겪는 것을 ‘흑자 도산(Black Insolvency)’이라고 부른다.장부상으로는 분명히 이익이 났다. 손익계산서를 보면 흑자다. 그런데 정작 통장에는 현금이 없다.직원 월급 줄 돈이 없고, 거래처 대금 줄 돈이 없고, 임차료 낼 돈이 없다.우리나라에서도 이런 일이 있었다. 2024년에 일부 이커머스 플랫폼의 정산 지연으로 수많은 판매자(Seller)가 연쇄적으로 어려움을 겪었다. 그들의 장부에는 분명 매출이 찍혀 있었다.물건은 팔렸고, 고객은 결제를 했다. 하지만 그 매출이 판매자의 통장에 들어오지 않았다.플랫폼이 정산을 미뤘기 때문이다.2024년 티메프 사태가 ‘도덕적 해이‘가 부른 참사라면, 2024년부터 2025년까지 이어진 명품 플랫폼들의 몰락은 ’투자금 의존형 성장‘의 위험을 보여주는 상징적 사건이었다. 한때 수백억 원의 투자를 받으며 ’차세대 유니콘‘으로 불리던 C사는 서비스를 종료했고, 혁신적인 프리오더 모델을 자랑하던 D사는 법정관리에 들어갔다.이들의 공통점은 명확했다. 화려한 앱과 수천억 원의 거래액GMV은 있었지만, 정작 직원 월급과 거래처 정산금을 줄 자체 현금은 없었다는 점이다. 반면, 같은 시기 생존한 플랫폼들은 거래액 성장을 포기하고 처절하게 현금을 쥐어짜는 긴축 경영을 택했다. 시장은 냉정했다. 투자가 끊기는 순간, 스스로 현금을 벌지 못하는 기업은 사라진다.장부에 찍힌 1억 원과 통장에 들어온 1억 원은 완전히 다른 돈이다. 전자는 약속이고, 후자는 약속이다. 약속만으로는 직원 월급을 줄 수 없고, 거래처 대금을 치를 수 없으며, 임차료를 낼 수 없다.오직 통장에 들어온 현금만이 이 모든 것을 가능하게 한다.​​한 CEO의 이야기​개인적으로 내가 돕는 한 대표가 있다. 그의 이야기를 들어보면 아마 당신도 주변에서 자주 보았거나 당신 자신이 처한 환경이나 상황을 비슷하게 느낄 수 있을 것이다. 그가 직접 쓴 글을 읽어보자.“2018년 4월 경쟁사와 비슷한 무기로 디지털 광고대행사를 설립했습니다. 광고대행업은 매체에 집행하는 광고비의 일정 수수료가 이익이 되는 구조입니다. 무형의 서비스를 제공하는 서비스업의 경우 매출액으로 신고하는 금액에는 인건비의 비중이 큰 반면, 광고대행업은 광고주의 광고비가 매출에 반영되는 경우가 많아 상대적으로 매출액의 크기가 커 보입니다.저희도 상황은 같았습니다. 신고하는 매출액이 우리가 보유한 평균 직원 수인 4명에 비해 크다고 생각했습니다. 우리 인원에 비해 통장 잔고가 많다고 생각한 나머지 창업 첫해 결산 때부터 목돈의 보너스를 임원에게 지급했습니다. 고객사는 또 영업하면 되고, 우리의 규모는 비록 작으나 시장에서 경쟁력은 제법 있다고 생각했습니다. 그렇게 2018년도 내내 방만한 경영을 했습니다.”그런데 상황이 바뀌기 시작했다.“잘 되는 듯하다가 2019년도 2분기부터 고객사의 광고비 삭감에 따라 우리는 통장에 있는 돈을 쓰며 다음 고객사를 찾아야 했습니다. 설상가상으로 거의 1년 동안 함께한 중간급 팀원의 비위 사실이 드러났고 고객사를 몇 개 잃었어요. 3분기에 접어들면서 동업자와 갈등이 생기기 시작했습니다.계속해서 현금을 소진하는 상황인데도 ‘잔금이 아직은 넉넉하게 있으니 걱정 말라’는 동업자의 말에 적잖이 당황했습니다. 왜냐하면 현금 잔고 중 60% 이상이 제 통장에서 나온 가수금이기 때문입니다.부채를 자산으로 착각하는 동업자에게 현실을 알려주려 한 번에 가수금을 모두 정리했고, 통장 잔고가 거의 없음을 그제야 알게 됐어요.”그 이후 그의 사업에 어두운 시기가 찾아왔다. 몇 년간의 고통 속에서 무너져 내리는 사업을 지켜봐야 했고 갖고의 노력 끝에 다시 사업을 일으키며 그는 달라졌다. 그의 달라진 생각을 들어보자.“현금은 법인이라는 존재의 피와 같습니다. 현금이 없으면 아무리 좋은 비전도 빛을 보지 못하며 능력 있는 구성원을 붙잡을 수 없습니다.”그는 이제 현금을 중심에 두고 경영한다. 2022년 초에 13억 원 정도 하는 지식산업단지 매물이 나왔을 때 주변에서는 “지금 잡으면 바로 오른다”고 했다. 하지만 그는 코로나로 재택하는 문화가 확산하면서 굳이 무리하지 않겠다고 판단하여 매입하지 않았다. 건물을 매입하지 않은 것은 얻는 것과 잃을 것에 대해 주변의 말에 휘둘리지 않고 냉정하게 판단했기 때문이다.“이제는 사용하지 않지만 최근 마이너스 통장 이자율이 두 배로 오른 것을 확인했습니다. 6.79%입니다. 성장하는 상황에서 이자 비용은 직원 두 명 이상의 가치보다 낮다고 판단했습니다. 이 판단은 하반기 금리 인상에 따라 지금도 참 잘한 판단이라 생각합니다. 현금이 우선이었기 때문입니다.”이 이야기는 한 CEO가 사업 속에서 성장해온 이야기다. 그가 결국 위기를 통해 깨달은 것은 현금의 중요성이었다. 그는 현금을 ‘기업의 피’로 비유한다. 자신이 몸소 겪은 경험을 통해 절실하게 느낀 사실이다. 그래서 지금도 그는 그 관점으로 현금을 관리하면서 안전하게 사업을 성장시키고 있다.​​버핏이 말하는 현금​앞에 소개한 작은 기업의 경영자가 경험적으로 현금을 피로 비유했다면, 세계적인 투자기업 버크셔 해서웨이의 회장 워런 버핏은 현금을 산소로 비유했다. 그가 한 말을 살펴보자.“현금은 기업에 산소와 같습니다. 평소에는 그 소중함을 모르지만, 없을 때는 그것만이 유일하게 중요한 것이 됩니다. 우리는 항상 최소 200억 달러(약 24조 원) 이상의 현금을 보유합니다. 이는 100년에 한 번 올까 말까 한 금융위기가 닥쳐도 우리가 굳건히 서 있을 수 있게 해줍니다.”버핏은 현금이 기업의 생존을 위해서도 중요한 자원이지만, 언제 올지 모를 절호의 기회를 대비하기 위해서도 절대적으로 중요하다고 말한다. 현금이 넉넉하면 어려운 시기에 헐값으로 나온 좋은 자산을 살 수 있다. 경쟁사가 무너질 때 그들의 고객과 인재를 흡수할 수 있다. 현금은 위기를 막는 방패이자, 기회를 잡는 창이다.그 밖에도 무수히 많은 경영자가 현금의 중요성을 말한다. 경영을 하는 사람이라면 그럴 수밖에 없다.현금이 부족해본 경험이 있는 사람은 현금이 주는 고통과 두려움, 그리고 그것을 넘어섰을 때의 안도감을 안다.​​당신이 당장 해야 할 것​사업의 성패를 결정하는 많은 요인 중에서 결정적으로 중요한 것이 있다면 그것은 바로 현금을 다루는 능력일 것이다. 앞서 언급한 기업이 심각한 유동성 위기를 겪었을 때 완전히 무너지지 않고 다시 일어선 이유도 현금 중심으로 돌아갔기 때문이다. 그 밖에도 유동성 위기를 겪는 대부분의 기업이 결국 선택하는 길은 현금으로 cs교육 기업cs교육 cs컨설팅 기업 cs 교육 CS교육 CS컨설팅 업체 추천 돌아가는 결정이다. 기업을 생존시키기 위해 선택하는 것은 단 하나의 예외도 없이 결국 현금이다.나는 리더십의 궁극적인 목표가 기업을 지키고 성장시키는 것이라고 생각한다. 그리고 그것은 현금을 지키고 키워가는 것과 같은 맥락에서 이해해야 한다. 성공적인 리더로 살고 싶다면 현금을 알아야 한다.현금을 지키고 불려나가야 한다. 그것을 통해서만 기업은 생존이 가능하고 성장이 가능해진다.당신이 이 책을 계속 읽어나가기 전에 한 가지만 해주기를 요청한다.지금 바로 당신 기업의 통장 잔고를 확인하라. 그리고 이번 달 나가야 할 순현금유출액(평균 수입액 - 평균 지출액)으로 나누어 계산해보라. 그 숫자가 당신 회사의 생존가능 개월수다. 사람들은 그것을 런웨이(Runway)라고 부른다. 그것은 스타트업과 벤처 업계에서 많이 쓰는 용어로, ‘현재 보유한 현금으로 얼마나 버틸 수 있는가’를 나타낸다. 비행기가 이륙하기 전 활주로(Runway)를 달리는 것에 비유한 표현이다. 활주로가 짧으면 이륙하기 전에 추락하듯, 런웨이가 짧으면 기업도 사업이 궤도에 오르기 전에 무너진다. 그렇기에 그 숫자를 정확히 아는 것이 현금 관리의 첫걸음이다.만약 그 숫자가 한 달이 안 된다면, 당신은 지금 폭우가 쏟아지는 날에 우산도 없이 서 있는 것과 같다. 살다 보면 비는 언제든 내린다. 중요한 것은 늦었다고 생각할 때라도 다시 우산을 준비하는 마음과 실행이다.​2 현금이라는 방아쇠p40-52현금이 없는 고통​“CEO의 자리는 고독하다. 회사가 망해가는데 직원들에게 ‘우리 돈 없어서 곧 망해’라고 말할 수는 없다. 그렇다고 투자자에게 털어놓으면 그들은 당장 자금을 회수하려고 할 것이다. 아무에게도 말할 수 없는 공포가 나를 갉아먹었다.”앞의 글은 《하드씽》의 저자이자 전설적인 투자자인 벤 호로위츠가 닷컴 버블 붕괴 후 주요 고객이 줄도산하며 현금 고갈에 직면했을 때를 회고하며 쓴 글이다. 그는 당시에 수면장애에 시달렸다고 한다.간신히 잠이 들어도 두 시간마다 깨어 아이처럼 울었다고 회고한다.또 다른 기업을 보자. 서학개미들이 가장 사랑하는 기업인 테슬라의 일론 머스크도 누구보다 그 고통을 심각하게 겪은 인물 중 하나다. 2008년 크리스마스이브에 테슬라와 스페이스X 모두 현금이 바닥을 드러냈다. 직원 급여를 줄 돈이 없어서 이대로 간다면 파산이 멀지 않았음을 그는 알고 있었다.그는 집세를 내려고 지인들에게 돈을 빌리러 다녔다. 페이팔을 매각해서 번 수천억 원은 이미 투자금으로 소진되어 빈털터리 신세였다. 당시 그의 지인들은 그가 죽음의 문턱에 있는 사람처럼 보였다고 증언했다. 자다가 비명을 지르며 깨기도 했으며 눈동자에는 초점이 없었다. 지금의 테슬라나 일론 머스크를 보면서 이런 이야기를 상상하기는 쉽지 않을 것이다. 하지만 그도 그런 과정을 거쳐 오늘에 이르렀다.재무 담당 임원으로 또 경영자로 지낸 긴 시간 동안 내가 가장 힘겨워한 시기는 현금이 없을 때였다. 다른 고통은 견딜 만했다. 하지만 현금이 바닥난 상황에서 견디는 것은 차원이 다른 경험이었다. 피가 마르는 심정이며 심장을 죄어짜는 고통과 같다고 감히 말할 수 있다. 현금이 없는 상황에서는 아무것도 하지 못한 채 그저 무력하게 지켜볼 수밖에 없다. 경영자로서 아무런 대안을 내지 못하는 상황은 고통일 수밖에 없다.​​런웨이 제로의 실체​스타트업이 런웨이가 0이 되는 순간이 다가온다면 무슨 일이 벌어질까?가상의 창업자 K를 통해 과연